Dezvoltam programe de analiza financiara si promovam produse de calitate prin marketing afiliat. Viziteaza-ne zilnic!

Metode si Indicatori de Analiza a Fluctuatiei ai a Eficientei Personalului

Cand eram angajat la o firma cu peste 900 de angajati, pe primul loc pentru mine erau cursurile de specializare, pe locul doi calculatorul si pe trei salariul. Pe mine ma tineai usor in fabrica daca ma “expediai” anual la o specializare chiar si de cate un sfarsit de saptamana.

La vremea respectiva, eram mai tanar si setea de invatare era mai importanta decat salariul. Sa am un calculator care sa nu se blocheze era mai important decat o functie inventata… In schimb, pentru altii un salariul mai mare cu 5% este un motiv suficient ca sa faca un “slalom” printre mai multe oferte de munca si sa te lase balta atunci cand nu te astepti. Dar, cum poti sa previi asemenea comportament? Metodele de prevenire incep cu analiza si se termina cu motivarea, mai jos va sintetizez doar o parte din gandirea mea.

Analiza Fluctuatiei Personalului

Un manager care stie sa pastreze forta de munca este mult mai bun decat unul care stie sa angajeze salariati competenti! Dar cum ne dam seama ca in companie oameni vin si pleaca precum trenul in gara? Ce indicatori avem la dispozitie pentru a analiza fluctuatia personalului si cum trebuie interpretati acestia?

Cel mai important indicator pentru analiza fortei de munca este Fluctuatia Fortei de Munca sau Fluctuatia Personalului.
Indicatorul se calculeaza pe o perioada de un an, ca raport intre numarul angajatilor care au plecat si efectivul mediu de angajati:
Numarul angajatilor care au plecat / Efectivul mediu de angajati x 100

O rata a fluctuatiei de pana la 25% este considerata normala in majoritatea organizatiilor dar peste 25% semnaleaza probleme in ceea ce priveste gestionarea resurselor umane. In functie de sectorul in care activeaza compania, dar si de starea economiei din zona respectiva, fluctuatia personalului poate sa ajunga chiar si la 80% in unele organizatii. Sectorul distributiei si al constructiilor trec de 60% iar sectorul bancar si societatile de IT au indici de fluctuatie al personalului mai reduse, chiar sub 20%, deoarece costurile cu inlocuirea personalului sunt mult mai ridicate decat in celelalte sectoare. Starea economiei din zona influenteaza si ea fluctuatia personalului. In vremuri de criza, fie companiile disponibilizeaza personal ca urmare a lipsei de comenzi fie, “pofta” de plecare a unor angajati scade, acestia preferand un loc de munca cu un salariu minim decat riscul negasirii unui serviciu mult mai bine remunerat sau chiar un somaj prelungit.

Angajat nehotarat

Angajat nehotarat

Dupa cum am spus mai sus, specialistii considera ca fluctuatia de personal nu reprezinta o problema daca rata nu trece de 25%. Mult mai important decat procentul de fluctuatie este costul cu inlocuirea personalului (recrutare, angajare, pregatire, acomodare). Managerii organizatiilor trebuie sa cunoasca costurile cu inlocuirea fiecarei categorii de personal. Un personal inalt calificat ori situat pe anumite posturi care implica o perioada mai mare de inlocurire implica costuri pentru companie foarte mari. Chiar si o rata de 15%, in sectoare in care munca intelectuala predomina trebuie sa traga un semnal de alarma. Ganditi-va ce s-ar intampla daca 30% din personalul de la un institut de cercetare ori de la Centrala Nucleara de la Cernavoda s-ar inlocui in fiecare an?

Fluctuatia personalului trebuie analizata diferentiat, pe compartimente, grupe de varsta si calificari.
De exemplu, intr-o intreprindere de prelucrare a sticlei, daca se schimba in fiecare trimestru casiera ori portarul nu este o problema asa de mare si nici daca se inlocuieste in fiecare an cate un contabil ori economist nu este un dezastru. In schimb, daca in fiecare an se inlocuiesc 50% din mesterii sticlari este o problema. Costurile cu forta de munca vor creste iar calitatea produselor poate sa scada chiar cu mai mult de 50%.
Din acest exemplu putem deduce ca este important sa analizam forta de munca diferentiat, atat pe nivelul ierarhic, pe verticala, cat si pe orizontala, pe grupe de varsta si calificare.

La acelasi nivel ierarhic se pot identifica cel putin trei grupe de personal in functie de costul cu inlocuirea lui:
– personal care nu reprezinta, practic niciun cost de inlocuire, de exemplu, casiera si portarul din exemplul de mai sus;
– personal ce implica o perioata si un cost mai mare de inlocuire, in exemplul nostru este economistul;
– personal inalt calificat ce implica costuri mari de inlocuire, maestrul sticlar din exemplul de mai sus.

Costurile de inlocuire a personalului se reduc, practic la zero, daca compania activeaza intr-o zona in care se gaseste usor mana de lucru necesara realizarii activitatii de baza. Cu cat compania se afla situata intr-o zona in care mana de lucru specializata pe specificul companiei este mai redusa cu atat costurile de inlocuire a personalului si costurile lunare cu mana de lucru sunt mai mari. De exemplu, in zona municipiului Sighisoara croitoresele se gasesc la orice “colt de strada“, deci sa inlocuiesti o croitoreasa in fiecare luna nu reprezinta o problema iar costul de inlocuire il putem considera zero. Numai ca aici avem o anomalie. La o intreprindere cu specific de confectii, croitoreasa ar trebui sa fie inclusa in categoria de personal ce trebuie protejat si pastrat o perioada mai lunga de timp, dar cum in zona exista un liceu cu specializare in croitorie ce in fiecare an “produce pe banda rulanta” croitorese, costurile cu inlocuirea celor care pleaca sunt aproape inexistente. Alt motiv care face ca in sectorul de confectii personalul de baza (croitoresele) sa nu se incadreze la categoria ce implica costuri ridicate de inlocuire, este si faptul ca munca la masina de cusut nu implica o calificare asa de ridicata si de indelungata precum implica alte meserii. In schimb, sa gasesti personal specializat pentru industra aeronautica in aceasta zona (Sighisoara si imprejurimi) este o problema, deci, fie nu investesti intr-o intreprindere aeronautica in aceasta zona, fie daca o faci, cauti sa motivezi personalul cat mai mult ca sa ramana in intreprindere o perioada cat mai indelungata.

Indicatorul care masoara stabilitatea angajatilor in companie este Indicele de Stabilitate a Fortei de Munca:
Indicatorul scoate in evidenta rata de plecare a noilor angajati si se calculeaza ca raport intre numarul de angajati plecati cu o vechime de peste un an si numarul de persoane angajate in urma cu un an.
Numarul de Angajati Plecati cu o vechime de peste un an / Numarul de Persoane Angajate in urma cu un an x 100

Si acest indicator trebuie analizat diferentiat pe grupe de varsta, ierarhie si compartiment. Desi, in teorie perioada care se considera vechime in cadrul companiei este un an, recomandarea noastra este sa se ia in considerare 3 ani deoarece aceasta perioada este critica pentru angajatul matur, adica angajatul ce are o vechime in munca de cel putin 5 ani si a lucrat in maxim 2 locuri in aceasta perioada. Angajatul matur si cu familie se gandeste de 3 ori inainte sa-si schimbe locul de munca, in schimb un “pustan” nu “gandeste prea mult sau chiar deloc” si te poate lasa balta chiar in timpul sedintei.
Daca ai schimbat locul de munca de 5 ori in 5 ani fara sa ai motive intemeiate poti fi considerat un “oportunist aventurier” ce cauta doar beneficii personale imediate si neglijeaza dezvoltarea personala de lunga durata. Angajatorii trebuie sa identifice tocmai aceasta categorie de personal si sa incerce sa o motiveze ori sa evite sa-o angajeze.

Pastrarea personalului se face doar prin motivare corespunzatoare si diferentiat in functie de nevoile fiecarui angajat, sau cel putin, categorie de angajati.
Un psiholog specializat in resurse unane este de un real folos, chiar daca nu este angajat cu norma intreaga. El este capabil sa identifice atat nevoile de baza cat si nevoile inalte, de stima, respect si afiliere al fiecarui angajat. De multe ori un birou separat face mai mult decat o marire de salariu. Ori, costul cu amenajarea unui birou se amortizeaza intr-o perioada de pana la un an, in schimb o marire de salariu cu 30% are efecte, teoretic, pe termen nelimitat. De exemplu, un program de specializare continua a angajatiilor cheie din companie, localizat in zone montane ori turistice, la care li se ofera posibilitatea de a-si lua familia, motiveaza angajatul sa nu paraseasca compania si sa ramana loial. In asemenea situatii ceilalti membrii de familie o sa-l determine sa nu plece din companie pentru ca pierd excursiile la care si ei pot participa.

Pe parcursul acesti articol am identificat mai multe dezavantaje ale fluctuatiei personalului, cum ar fi costurile ridicate cu inlocuirea personalului, posibilitatea reducerii calitatii produselor si am adauga, riscul de intrerupere a activitatii in secoarele unde personalul care pleaca nu are inlocuitor pentru moment. Un alt dezavantaj il constituie si stirbirea reputatiei companiei in pastrarea angajatilor. La o companie in care politica de personal este ca “mersul trenurilor” posibilitatea de a recruta un angajat bun este ca lipsa intarzierii trenurilor iarna.
Dar exista si cateva avantaje ale fluctuatiei de personal. “Reinprospatarea” fortei de munca, posibilitatea promovarii unor angajati pe posturile ramase vacante, debarasarea de “oportunisti aventurieri” si “autoselectia naturala” a angajatilor loiali.

Analiza Eficientei Personalului

Ficare societate trebuie sa-si mentina de la o perioada la alta, grupele majore de cheltuieli intr-o anumita pondere in cheltuielile totale, in cifra de afaceri si in productia realizata. Cheltuielile de personal se incadreaza in politica salariala si nu tine intotdeauna pasul cu cresterea economica. Se intampla ca in anumite perioade de reducere a veniturilor, cheltuielile salariale sa creasca. Aceste modificari trebuie analizate si pastrate in limitele stabilite.

Am selectat principalii indicatori in care cheltuiala salariala si numarul de angajati sunt luati in calcul. In functie de activitatea economica pe care o desfasurati si de informatia de care dispuneti in mod facil, puteti alege indicatorii pe care sa-i utilizati in analiza. Am subliniat, in mod facil, deoarece in analiza financiara timpul de culegere al informatiilor necesare este in indicator important. Prelungirea duratei de realizare a analizei poate duce la intarzieri in luarea deciziilor.
De exemplu, timpul mediu de lucru pe salariat calculat in ore sau imobilizarile corporale destinate activitatii de productie sunt indicatori care nu se urmaresc in fiecare intreprindere. Nu veti pierde vremea sa calculati timpul mediu de lucru pe salariat pe o perioada de 5 ani daca nu aveti informatia la indemana. La fel, nu veti face un inventar ca sa identificati imobilizarile corporale destinate activitatii de productie daca nu exista grupe create in nomenclatorul mijloacelor fixe. Analistul financiar trebuie sa stie sa jongleze cu informatia si cu timpul disponibil.

Indicatori de Analiza a Eficientei Personalului

CHELTUIALA DE PERSONAL PE ANGAJAT (CHPA)
Indicatorul masoara cheltuiala totala a societatii reprezentata de salarii, retineri aferente si tichete de masa pe un angajat. Nu se poate stabili un raport ca baza de comparatie, fiecare societate trebuind sa remunereze corect munca angajatilor sai. Totusi, se poate compara cu productivitatea muncii care trebuie sa creasca intr-un ritm mai ridicat decat cresterile salariale. Indicatorul este mai precis daca la numarator sunt trecute doar cheltuielile salariale si tichetele de masa acordate. Se elimina, astfel, influenta schimbarilor legislative. O exceptie a fi daca in toata perioada analizata procentele de retineri ar fi identice, lucru destul de improbabil.
Formula de calcul:
CHPA = CHP / NS
CHP = cheltuieli de personal
NS = numarul mediu de salariati sau numarul total de ore de lucru

CHELTUIELILE DE PERSONAL IN VALOAREA ADAUGATA (CHPVA)
Rata masoara ponderea cheltuielilor de personalul in valoarea adaugata. Un coeficient mai mare de 80% nu este benefic pentru societate deoarece inseamna multa munca manuala. Industria de lux poate depasi acest prag deoarece se lucreaza foarte mult manual. Daca raportul nu este reprezentat procentual (inmultit cu 100) indicatorul este cunoscut sub denumirea de “Contributia factorului uman la formarea valorii adaugate“.
Formula de calcul:
CHPVA = (CHP / VA) x 100
CHP = cheltuieli de personal
VA = valoarea adaugata

DURATA MEDIE A ZILEI DE LUCRU (DMZL)
Masoara durata unei zile de lucru. In mod normal trebuie sa coincida cu durata legala a zilei de lucru. De regula, o depaseste in aproape toate societatile. Peste zece ore de lucru pe salariat nu este deloc normal deoarece scade capacitatea de munca cu repercusiuni directe asupra calitatii muncii si a produselor, productivitatii muncii si a securitatii muncii.
Formula de calcul:
DMZL = NTO / nz / NS
NTO = numarul total de ore de lucru realizate in perioada analizata
nz = numarul de zile al perioadei (365 pentu an)
NS = numarul mediu de salariati

INZESTRAREA TEHNICA (IT)
Masoara gradul de inzestrare tehnica a societatii. Trebuie sa fie in crestere continua si peste media din industrie. Un grad redus se regaseste in industria de lux unde se lucreaza foarte mult manual.
Formula de calcul:
IT = IMON / NS
IMO = imobilizari corporale nete
NS = numarul mediu de salariati

INZESTRAREA TEHNICA DIN PRODUCTIE (ITP)
Masoara gradul de inzestrare tehnica a societatii cu utilaje si technica destinata productiei. Trebuie sa fie in crestere continua si peste media din industrie. Se poate utiliza si pentru analiza activitatii principale a societatii sau pe diferite activitati de baza.
Formula de calcul:
ITP = IMON / NS
IMOP = imobilizari corporale destinate activitatii de productie, de regula cele din exploatare
NS = numarul mediu de salariati direct productivi

PONDEREA CHELTUIELILOR DE PERSONAL IN CHELTUIALA TOTALA (PCPCT)
In analiza se pot include si retinerile aferente doar daca procentele de virament sunt identice de la o perioada la alta. Indicatorul nu are o valoare standard sau un anumit trend  in care sa se incadreze, dar trebuie sa se incadreze in politica de salarizare adoptata de conducere. Ceea ce trebuie respectat din punct de vedere economic este indicele de crestere al celor doua cheltuieli: indicele de crestere al cheltuielilor de personal sa nu-l depaseasca pe cel al cheltuielilor totale. Dar si aici mai exista abateri de la teorie, de la o industria la alta si de la o perioada la alta.
Formula de calcul:
PCPCT = CHP / CT X 100
CHP = cheltuieli de personal
CT = cheltuieli totale

PONDEREA CHELTUIELILOR DE PERSONAL IN CIFRA DE AFACERI (PCPCA)
In analiza se pot include si retinerile aferente doar daca procentele de virament sunt identice de la o perioada la alta. Indicatorul nu are o valoare standard sau un anumit trend dar trebuie sa se incadreze in politica de salarizare adoptata de conducere. Ceea ce trebuie respectat din punct de vedere economic este ca indicele de crestere al cheltuielilor sa nu depaseasca indicele de crestere al cifrei de afaceri. Dar si aici exista abateri de la teorie, de la o industria la alta si de la o perioada la alta.
Formula de calcul:
PCPCA = CHP / CA X 100
CHP = cheltuieli de personal
CA = cifra de afaceri

TIMPUL MEDIU DE LUCRU PE SALARIAT – ZILE (TMSZ)
Este calculat in zile si trebuie sa fie in jurul a 230-250 zile. In functie de specificul activitatii numarul mediu de zile poate sa depaseasca 300 dar nu mai mult de 365. La societatile cu activitate sezoniera si 100 de zile de lucru poate fi normal. Indicatorul mai este cunoscut si ca “NUMARUL MEDIU DE ZILE LUCRATE“.
Formula de calcul:
TMSZ = TMSO / DMZL
TMSO = timpul mediu de lucru pe salariat calculat in ore
DMZL = durata medie a zilei de lucru sau 8 (ore)

VALOAREA ADAUGATA PE SALARIAT (VAS)
Determina eficienta folosirii factorului uman. Raportul trebuie sa fie in crestere.
Formula de calcul:
VAS = (VA / NS) x 100
VA = valoarea adaugata
NS = numarul mediu de salariati sau numarul total de ore de lucru

One comment on “Metode si Indicatori de Analiza a Fluctuatiei ai a Eficientei Personalului

  1. […] si repunerea lor pe cheltuiala salariala ar reflecta mult mai corect situatia din societate, iar indicatorii care reflecta aceasta cheltuiala ar fi mai corect […]

Leave a Reply