Dezvoltam programe de analiza financiara si promovam produse de calitate prin marketing afiliat. Viziteaza-ne zilnic!

Category: Finante

Planificarea Financiara a Dezvoltarii Afacerii

Planificarea financiara a dezvoltarii unei intreprinderi presupune intocmirea situatiilor financiare previzionate cu scopul prevenirii lipsei de lichiditati, a reducerii incertitudinii care planeaza asupra viitorului societatii dar si pentru necesitatile de informare ale actionarilor si ale altor investitori.

Pentru managementul de varf al societatii si pentru ceilalti utilizatori de informatii financiare (actionari, banci, SVM-uri, etc.) necesitatea construirii unor situatii financiare previzionate este cu atat mai importanta cu cat interesul si riscul asumat in creditarea sau investitia efectuata este mai ridicata. In general, contul de profit si pierdere este singurul document care se previzioneaza, bilantul si fluxul de numerar constituind documente de raportare a situatiei economice trecute. Dupa cum se stie, nicio intreprindere nu-si poate indeplini obiectivele strategice si bugetare fara resursele necesare obtinute la momentul oportun. Nici un creditor sau actionar nu va investi daca nu este sigur ca-si poate recupera investitia la momentul stabilit de el.
In practica din intreprinderi, si nu numai, se realizeaza investitii fara a exista profit curent sau investitii peste limitele fondurilor disponibile. Incepand cu anii ’90, cand nu s-au mai virat la banca (intr-un cont de investitii) o suma egala cu fondul de dezvoltare constituit, investitiile au devenit libere pentru societati. Sensul de “libere” trebuie inteles ca “managementul investitiei, al dezvoltarii“, managerii trebuind sa gaseasca sursele de finantare care sa le asigure viitoarele plati pentru investitiile necesare bunei functionari a societatii si, de ce nu, pentru dezvoltarea de noi afaceri. Aici intervin calitatile echipei manageriale de a atrage fonduri de finantare si de a construi planuri de afaceri. Pentru a obtine fondurile necesare este nevoie de un plan de afaceri care pe langa multe alte prognoze trebuie sa cuprinda situatii financiare previzonate.

Principalele intrebari la care se afla raspunsurile prin previzionarea situatiilor financiare (contul de profit si pierdere, bilantul si fluxul de numerar) sunt:

  1. Care este necesarul de finantare externa (societatii) in conditiile utilizarii capacitatilor disponibile la maxima capacitate ori la capacitatea dorita?
  2. Care este nivelul cifrei de afaceri pentru care nu este necesara finantarea externa (credite ori emisiuni de capital)?
  3. Va putea societatea sa obtina o anumita marja a profitului mentinand constant raportul datorii/capitaluri proprii si capitalul social la acelasi nivel?
  4. Vor putea recupera creditorii la termenul scadent banii investitii/imprumutati?
  5. Care sunt ratele de rotatie (si alti indicatori) viitoare ale activelor si datoriilor in noile conditii?

Etapele de construire a situatiilor financiare previzionate sunt identice pentru toate cele trei modele:

  1. Stabilirea ipotezelor privind perioada viitoare;
  2. Stabilirea unui obiectiv, in speta, a unor indicatori financiari de atins si a pragurilor limita de incadrare a acestora;
  3. Elaborarea situatiilor financiare previzionate;
  4. Verificarea indeplinirii obiectivelor stabilite;

Ipotezele privind mediul economic permit stabilirea unor niveluri posibile de atins sau praguri limita impuse pentru diferiti indicatori cum ar fi: cifra de afaceri, cheltuielile aferente cifrei de afaceri profitul brut, stocurile limita, nivelul indatorarii sau numerarul ncesar unei anumite investitii, etc.
Indicatorii obiectiv de atins sunt intervale de variatie sau limite pentru pentru anumiti indicatori sau elemente de patrimoniu.
Elaborarea situatiilor financiare previzionate se realizeaza pe baza unor planuri de marketing, de investitii, de reducere a normelor de consum si cheltuieli, de reorganizare, etc.
Orice strategie, plan, prognoza sau activitate necesita o verificare la final (eventual si pe etape intermediare) pentru a fi siguri ca au fost indeplinite obiectivele stabilite initial.

Egalitatea dintre profitabilitate si lichiditate nu este o regula de baza, oricand lipsa de lichiditati duce la neindeplinirea planului/bugetului si chiar a strategiei pe termen lung ori conduce la insolvabilitate temporara.
Iar un profit ridicat nu inseamna intotdeauna si o valoare de piata ridicata, profitul putandu-se realiza cu un grad de indatorare ridicat ceea ce reduce valoare de piata a societatii. De retinut ca nu orice societate “plina de datorii” este intotdeauna atractiva pentru investitorii stabili de pe piata de capital.

Voi prezenta trei metode de planificare financiara: primul model prezentat este modelul normativ al doilea este modelul cresterii sustenabile iar al treilea model este modelul de crestere autofinantata. In cadrul exemplelor realizate vom detailia fiecare model.

Modelul normativ stabileste anumite rate de rotatie ale elementelor patrimoniale sau indicatori de atins in urmatoarea etapa.
Cresterea sustenabila presupune cresterea cifrei de afaceri in conditiile mentinerii constante al levierului financiar (datorii/capitaluri proprii) si al mentinerii la acelasi nivel a capitalului social.
Modelul de crestere autofinantata presupune un necesar de fond de rulment egal cu 0 (zero), societatea dimensionandu-si activitatea doar la nivelul la care nu trebuie sa se mai imprumute.

Mentionez ca articolul are la baza o prodedura reala aplicata in practica si a fost publicat prima data in urma cu mai bine de 15 ani in revista Finante Banci Asigurari editata de Tribuna Economica. La acesta republicare in blog am facut cateva “ajustari” necesare incadrarii in limitele unui post pe blog si mici revizuiri de text. Nu am revizuit in calcule ratele de impozitare utilizate in acea perioada pentru ca am considerat ca nu este relevant un procent de 50%, 25% sau de 16% ci mai degraba este importanta tehnica aplicata in previziune.

Planificarea Trezoreriei in Conditii de Incertitudine

In practica este mai putin importanta denumirea si mult mai importanta realizarea corecta si incadrarea in buget. Din experienta proprie va pot spune ca daca un tablou de trezorerie este realizat corect se poate indeplinii chiar si in proportie de 90% iar un buget al trezoreriei in proportie de 60%-70%. La inceput veti avea unele dezamagiri dar veti constata de la o luna la alta ca va veti incadra in planul lunar propus.

Trecerea de la economia centralizata in urma cu foarte multi ani, cu decizii luate la nivel de centrala sau minister, la economia descentralizata cu centrul decizional situat la nivel de intreprindere, a condus la aparitia unor fenomene economice specifice acestui tip de “gestiune a bunastarii”. Nu vom cauta sa inventariem toate aceste fenomene ci vom amintii doua deosebit de periculoase: blocajul financiar (care inca se mai simtea chiar si dupa anul 2007 in unele ramuri) si falimentul (care inca nu este aplicat si la nivelul marilor datornici persoane fizice!), acestea fiind alimentate de starea de incapacitate temporara sau prelungita de plata.

Lipsa lichiditatilor necesare achitarii furnizorilor, obligatiilor bugetare si de personal, a creditelor si a dobanzilor catre institutiile financiare inseamna incapacitate de plata. Incapacitatea de plata se manifesta la data scadentei datoriilor si devine mai grava cand se acumuleaza datorii catre mai multe surse.
Incapacitatea de plata poate fi temporara sau de lunga durata. Incapacitatea temporara de plata dureaza cateva zile si se manifesta in jurul datelor de plata a salariilor si a retinerilor salariale sau in perioadele de plata a ratelor bancare sau de leasing. Incapacitatea temporara de plata se elimina, in general, prin credite de descoperire de cont pe 15 zile sau credite pe termen scurt de 30 – 180 zile. Masurile care se impun pentru a elimina incapacitatea temporara de plata sunt cele care trebuie avute in vedere zi de zi in ceea ce priveste gestiunea clientilor, a furnizorilor si a trezoreriei. Daca nu se pot impulsiona incasarile sau amana platile se impune contractarea de credite. Decizia privind amanarea platilor sau contractarea unui credit se poate lua comparand volumul penalitatilor pentru neachitarea in termen a facturilor sau obligatiilor bugetare cu costul creditului, preferandu-se cea mai avantajoasa solutie. Costul creditelor cuprinde dobanzile, comisioanele si taxele notariale. Incapacitatea de plata prelungita este cea mai periculoasa, putand duce la faliment daca nu se iau masurile necesare pentru inlaturarea sa. La incapacitate de plata de lunga durata se ajunge doar dupa ce a fost depasit stadiul incapacitatii temporare de plata, fenomenul fiind mult mai grav inlaturarea sa neputandu-se rezolva cu credite de trezorerie. Cauzele acestei stari trebuie cautate la nivelul de varf al managementului, lipsa calitatii produselor, a clientilor neputand fi imputata unor manageri de nivel inferior.

Atentie! Lipsa clientilor nu se compenseaza cu credite, societatea va ajunge sa fie o “consumatoare de credite” din ce in ce mai mare si va sfarsi tot in faliment.

Limitandu-ne doar la tema acestui articol, principala cauza a lipsei de lichiditati o reprezinta incasarile insuficiente pentru a acoperii necesarul de plati pe o anumita perioada. Alte cauze se pot identifica si la nivelul productiei care “isi face planul“, produsele ramanand in depozitele societatii sau ale distribuitorilor si a magazinelor din lipsa de cerere, “risipei de cheltuieli“, sau altfel spus, consumuri ridicate de materii prime si materiale, cheltuieli administrative ridicate, cheltuieli de protocol nesabuite, etc. Pe langa acestea intervine proasta planificare a incasarilor si a platilor, lucru de care vom incerca sa ne ocupam in continuare.

O buna planificare a trezoreriei salveaza resursele intrepinderii prin utilizarea lor la cel mai redus cost si conduce, implicit, la cresterea veniturilor si a rentabilitatii.

In planificarea trezoreriei se porneste de la intocmirea bugetului trezoreriei si prin planul de trezorerie (pe termen scurt).
Bugetul trezoreriei – cuprinde toate veniturile incasabile si toate cheltuielile platibile (decasabile), aranjarea posturilor fiind facuta in functie de provenienta si destinatie. Se intocmeste odata cu bugetul de venituri si cheluieli.
Planul de trezorerie – se intocmeste, de regula, lunar pe o perioada de o luna, dar se poate intocmi si saptamanal, perioada planificata variind de la o saptamana la un trimestru. Cuprinde toate grupele majore de incasari si plati cu datele scadente.
In planificarea trezoreriei gradul de precizie se reduce pe masura ce orizontul de timp se mareste, cele mai bune rezultate obtinandu-se pe o perioada de o luna si prin utilizarea planificarii glisante, adica actualizarea in permanenta a planului.

Planul de incasari si plati propus se intocmeste in ultima saptamana a lunii curente pentru o perioada de trei luni cu defalcare pe zile pentru prima saptamana, saptamanal pentru urmatoarele trei saptamani ale primei luni, decadal pentru urmatoarea luna ultima luna nedefalcandu-se. Planul se actualizeaza saptamanal sau zilnic in functie de posibilitati.

Etapele realizarii tabloului (planului) de trezorerie:

  1. Preluarea veniturilor si cheltuielilor aferente perioadei planificate din bugetul trezoreriei;
  2. Identificarea, pe cat posibil, a tuturor termenelor de plata si incasare cu termene cunoscute si includerea lor in planul de trezorerie;
  3. Determinarea fluxurilor posibile de incasari si plati ce nu au termene cunoscute;
  4. Identificarea golurilor de trezorerie si acoperirea lor;

Pentru a reusi sa intocmim un asemenea plan de incasari si plati cat mai real va trebui sa-l descompunem pe parti componente pastrand aceleasi perioade de incasare. O posibila descompunere a tabloului poate arata in felul urmator:

Exemplul 1:
Sold Initial banca 1:
Incasari banca 1:
—— in lei:
——– clientul important X – lei
——– clientul important Y – lei
——– alti clienti – lei
—— in devize:
——– deviza eur:
————- clientul important X – eur
————- clientul important Y – eur
————- alti clienti – rur
——– deviza usd:
————- clientul important X – usd
————- clientul important Y – usd
————- alti clienti – usd
——– deviza xyz:

Plati banca 1:
—— in lei:
——– clientul important X – lei
——– clientul important Y – lei
——– alti clienti – lei
—— in devize:
——– deviza eur:
————- clientul important X – eur
————- clientul important Y – eur
————- alti clienti – rur
——– deviza usd:
————- clientul important X – usd
————- clientul important Y – usd
————- alti clienti – usd
——– deviza xyz:

Flux de Numerar banca 1 (Incasari – Plati)
Sold final banca 1 (Sold Initial + Fluxul de Numerar)

Tabloul (planul) final agregat al trezoreriei:
Suma Soldurilor initiale pe surse
+ Suma Fluxurilor de Numerar pe surse
= Suma Soldurilor Finale pe surse

Dupa preferinta, puteti realiza un singur tabel sau mai multe, descompunerea fiind aleatoare. Important este ca la agregarea datelor sa nu uitati nici o plata sau incasare.
Se poate realiza cate un tablou pentru toate bancile la care exista cont deschis. Nu trebuie uitata casa in lei si in devize iar daca exista rulaje reduse prin anumite conturi, ele pot fi cumulate la o sectiune distincta denumita “Alte Incasari” si/sau “Alte Plati”.

De retinut in realizarea tabloului general al trezoreriei:

  • in realizarea tabloului general al trezoreriei veti prelua doar totalurile perioadei;
  • identificati pe cat posibil toti clientii si furnizorii cu termene cunoscute de plata;
  • daca lucrati cu termene de plata si nu de incasare nu uitati sa tineti cont de zilele de decontare dintre data platii si cea a incasarii: 2 zile pentru banca romana diferita de a dvs. si 4 zile pentru banca externa;
  • nu uitati de facturile ce inca nu s-au primit/emis la data intocmirii planului dar care trebuie achitate/incasate in perioada previzionata: introduceti si alte facturi posibile de furnizori si clienti;
  • daca o factura se incaseaza/achita in mai multe transe acest lucru trebuie avut in vedere;
  • actualizati zilnic planul de trezorerie pentru a preintampina sau contracara deficitul de lichiditati;
  • daca utilizati efecte de comert pentru plata facturilor urmariti cursul acestora telefonic la beneficiar, acesta putand gira efectul la alt partener;
  • in valoarea facturii luati in considerare si valoarea TVA-ului;

Sfaturi pentru a evita intrarea in incapacitate de plata:

  • folositi planificarea financiara pe termen lung si gestiunea clientilor, a furnozorilor si a trezoreriei pentru a elimina riscul intrarii in incapacitate de plata;
  • utilizati instrumente de plata sigure (acreditiv documentat la Bucuresti, bilete la ordin, cambii), acestea avand date fixe de incasare, spre deosebire de ordinul de plata care nu are;
  • utilizati scontarea si factoring-ul ca modalitati de incasare in avans;
  • incheiati contracte ferme cu specificarea valorii contractate si a comenzilor lunare;
  • incercati sa devansati termenele de plati de mare valoare peste cele de incasari si mentineti tot timpul un sold mediu de casa si banca;
  • sodul zilnic al disponibilului trebuie sa o functie liniara;
  • defalcati platile mari in plati de valoare ce nu au impact ridicat asupra trezoreriei;
  • acordati sconturi pentru plata in avans si realizati o politica de credit comercial;
  • nu livrati marfa fara sa verificati bonitatea clientului;

De regula:
Deficitul de trezorerie se poate acoperii prin amanarea platii facturilor sau prin imprumuturi, in cazul in care se prefigureaza o perioada mai indelungata (termenele de plata ale salariilor si ale retinerilor aferente sau a ratelor de leasing).
Excedentul de trezorerie poate fi investit pe piata financiara, crea un depozit bancar de cateva zile sau pastra in sold pentru perioadele critice.

Exemplul 2:
Planul agregat (general) de incasari si plati pentru perioada ianuarie-februarie-martie (MODEL):

Planificarea Trezoreriei In Conditii De Incertitudine

Planificarea Trezoreriei In Conditii De Incertitudine – MODEL

Al doilea model se poate realiza direct fara a mai crea tablouri particulare pentru fiecare banca si poate corespunde cu bugetul trezoreriei daca este realizat anual. El poate contine date din tabloul general al trezoreriei care este realizat pe baza tablourilor specifice pentru fiecare cont bancar si casa. Planul se va actualiza saptamanal prin metoda glisanta (se elimina o perioada trecuta si se adauga concomitent alta perioada viitoare). Acest exemplu necesita un volum de munca ridicat si daca nu dispuneti de personal suficient sau de programe care sa preia datele direct din contabilitate este suficient sa realizati un plan al trezoreriei lunar ca in primul exemplu.

Diferente intre Bilantul Contabil si Bilantul Financiar

Pentru a surprinde cat mai corect realitatea economica dintr-o societate comerciala analizele economico-financiare importante ar trebui realizate pe baza unui bilant financiar si contabil.

Dar ce contine bilantul financiar?
a) elemente din bilantul contabil
b) + (plus) elemente din afara bilantului contabil care se adauga
c) – (minus) elemente din bilantul contabil care se scad

= (egal) BILANT FINANCIAR

a) Elementele din bilantul contabil
I) Se grupeaza in posturi asemanatoare toate elementele din bilant atat cele de activ cat si cele de pasiv. Elementele nesemnificative se cumuleaza cu alte elemente semnificative.
De exemplu, cheltuielile si veniturile in avans se trec, dupa caz, la creante, datorii sau stocuri. Daca este incasata o anumita suma semnificativa in avans se creeaza o obligatie de prestare a unui serviciu sau de realizare a unui produs. Daca obligatia este realizata in proportie de peste 50% am deja un stoc realizat dar nelivrat, iar daca este sub 50% am o datorie de indeplinit. In situatia in care am cheltuieli inregistrate in avans, am o creanta fata de tert, transpusa fie, intr-un serviciu, fie intr-un produs de primit.
Provizioanele constituite, fie reduc elementele pentru care au fost create fie maresc capitalurile proprii, sumele ramase la indemana societatii folosindu-se in urmatorii ani. Daca nu au fost constituite se pot lua in evidenta in bilantul financiar, dar sfatul nostru este sa le inregistrati si in contabilitate.

II) Se fac diferse reclasificari de elemente pentru a reflecta mai corect situatia financiara. In general, aceste reclasificari vor avea efect asupra indicatorilor de lichiditate, solvabilitate si datorii, care vor exprima mai corect realitatea din societate.

Elemente care se pot reclasifica in bilantul financiar:
– un credit pentru productie sub forma unei linii de credit pentru exploatare sau pentru activitatea curenta este in 90% din cazuri prelungit la scadenta. In bilant el este trecut la datorii pe termen scurt dar prin faptul ca nu se achita la scadenta (daca exista antecedente de acest fel) se va trece la datorii pe termen lung.
– similar exemplului de mai sus, in cazul unui imprumut pe termen scurt (inregistrat in conturile 451 si 455) de la o parte afiliata care se tot prelungeste fara a se rambursa, trebuie inclus la datorii pe termen lung (inregistrat in conturile 166 si 167). Daca imprumutul nu este purtator de dobanzi ar trebui asimilat subventiilor pentru investitii (inregistrat in conturile 132 sau 138).
– datoriile fiscale neachitate la scadenta sunt purtatoare de penalitati si dobanzi de intarziere. Chiar daca legea ne obliga sa le calculam si sa le inregistram in contabilitate, nu intotdeauna facem acest lucru si asteptam identificarea lor in urma unui control fiscal. Daca valoarea este semnificativa este util sa le evidentiem in bilantul financiar la datorii pe termen scurt. Iar daca lucram la un buget este bine sa le includem la cheltuieli.

Elemente care se asimileaza in bilantul financiar
a) Cheltuielile in avans se asimileaza, in general, creantelor, dar, daca valorile sunt semnificative se pot detailia pe tipuri de creante: leasing finaciar, creantele comerciale, impozite si taxe de recuperat sau dobanzi de incasat. In consecinta, un indicator financiar care are in componenta creantele la numitor ori numarator, va include implicit si valoarea cheltuielilor in avans.

b) Veniturile in avans se asimileaza datoriilor curente (alte datorii pe termen scurt). In consecinta, un indicator care are in componenta datoriile curente va include implicit si valoarea veniturilor in avans.

O alta atentie trebuie acordata cheltuielilor mascate.
De exemplu, plata angajatilor si/sau acordarea primelor prin contracte de colaborare (contul 621 – cheltuieli cu colaboratorii) ori acordarea primelor sub forma de deconturi de cheltuieli sau de deplasari (contul 625 – cheltuieli cu deplasari, detasari si transferari). Cu toate ca se incalca legislatia salariala, este o practica curenta de a masca salariul acordat si avantajele asimilate, identificarea si repunerea lor pe cheltuiala salariala ar reflecta mult mai corect situatia din societate, iar indicatorii care reflecta aceasta cheltuiala ar fi mai corect calculati.

b) Elementele din afara bilantului contabil care se adauga
De cele mai multe ori elementele din afara bilantului se ignora total, contabilitatea de gestiune existand doar in teorie nu si in practica. Aceasta practica trebuie suprimata deoarece nu prezinta corect realitatea ori, chiar, o ascunde fata de investitori, creditori si alte institutii.
Aceste elemente din afara bilantului ne intereseaza pentru realizarea bugetului si a fluxului de numerar pe urmatoarea perioada. Cele doua categorii de elemente semnificative si contingente care pot exista in afara bilantului sunt imobilizarile scoase si angajamente date si primite.
Aplicand IAS-urile “ca la carte” va trebui sa scoatem din patrimoniu (sa nu prezentam in situatiile financiare) imobilizarile care nu mai aduc beneficii economice viitoare pentru societate. Daca am aplica acest rationament si am avea imobilizari si alte active in afara bilantului cu o anumita valoare ecomomica pentru un eventual tert, acestea ar trebui incluse in buget prin adaugare la restul imobilizarilor, deoarece prin valorificare s-ar asigura o intrare de numerar sau echivalent de numerar.
Daca am acordat o garantie pentru un tert si acesta este la data realizarii bugetului in stare de faliment sau intr-o incapacitate prelungita de plata va trebui sa luam in calcul riscul de a onora angajamentul (sa platim datoria in locul lui). Va trebui sa integram si aceste angajamente in bilant la datorii si in fluxul de numerar la plati. In schimb, daca am primit un angajament si ne aflam intr-o incapacitate prelungita de plata dar si tertul (banca sau o societate din cadrul grupului care s-a angajat) “nu o duce bine” nu vom adauga la creante angajamentul primit, deoarece sansele ca acesta sa fie onorat vor fi reduse.
Dar, daca totusi, consideram ca va fi onorat, trebuie sa calculam comisionanele si dobanzile pe care le vom plati pentru serviciul (creditul) primit si sa includem sumele de plata la datorii pe termen scurt si la cheltuieli financiare.
In acest caz lucram doar cu datorii pe termen scurt deoarece este foarte greu de prognozat o asemenea situatie pe o perioada mai indelungata.

c) Elementele din bilantul contabil care se scad
Elementele descrise mai jos pot fi eliminate din bilant atat in analiza financiara realizata pe date istorice, cat si in buget ori previziune.
O alta practica intalnita este realizarea inventarului la stocuri si imobilizari superficial. De cate ori ati constatat si inregistrat stocuri depreciate si ati scos din activ imobilizari care nu mai corespund cu cerintele standardului 16 Imobilizari corporale? Chiar daca ati constatat acesta situatie ati ignorat-o contabil ori o tot amanati, deoarece are repercusiuni fiscale.
Dupa cum am mai spus, o analiza financiara buna trebuie sa evidentieze patrimoniul cat mai corect. Trebuie scoase din activ toate elementele de genul celor mentionate mai sus daca nu au fost provizionate. La fel vom proceda si cu creantele pe care stim ca nu le vom recupera dar nu au fost provizionate, tot din acelasi motiv fiscal.

Cateva reguli generale pentru realizarea bilantului financiar:
Anumite elemente identificate nu prezinta interes major in analiza financiara pe date istorice ori in buget sau previziune, deoarece ponderea lor in totalul activului ori a pasivului este nesemnificativa. Nu pierdeti vremea cu ele, aplicati un rationament profesional in analiza acestor elemente!
Daca identificati elemente care ar necesita repunere in bilant ori scoaterea lor, efectuati modificarile pe ultima perioada in analiza financiara si pe prima in buget ori previziune. De exemplu, nu pierdeti vremea cu recalcularea provizioanelor la stocuri sau creante pe fiecare perioada istorica analizata ci doar la ultima. In acest caz, consumul de munca impus nu mai justifica acuratetea datelor obtinute pentru anii istorici.
Tot aplicand acelasi principiu, de raport optim intre efectele obtinute si costurile pentru obtinerea lor, nu este relevant sa calculati riscul de faliment pe o perioada mai veche de un an.

Si daca, tot am mentionat riscul de faliment, facem o paranteza si spunem ca este cel mai corect sa-l calculezi pe ultima perioada analizata si pe urmatoarea, cea cu date bugetate. Eventual, sa-l calculati pentru cateva perioade mai vechi si sa va calibrati metoda de calcul pentru perioadele urmatoare.
Daca ati repus/adaugat ori scos din bilant elemente din afara patrimoniului nu uitati sa modificati si contul de rezultate si fluxul de numerar cu valorile generate de aceste modificari. Modificarea rezultatelor brute ori nete se face doar pentru bugete si previziuni, pentru analiza financiara pe date istorice faceti doar modificari la patrimoniu! Un exemplu de acest fel, este calcularea de provizioane pentru active. Prin neconstituirea provizioanelor in bilantul, contabil activul net este majorat iar profitul marit, deoarece nu s-au inregistrat cheltuielile.

Dupa cum vedeti sarcina analistului financiar nu este tocmai usoara, bilantul financiar realizat de acesta poate sa difere foarte mult de bilantul contabil si ar de cele mai multe ori reflecta realitatea economica mult mai corect decat bilantul contabil.

Si, daca tot am vorbit de alte tipuri de bilant iata si altele: functional (Tabloul Utilizari/Surse), fiscal (acesta ar trebui sa inlocuiasca declaratia fiscala anuala), ecologic, energetic si social.

Obiective Strategice la Nivel de Functiune Financiara

Managementul (managerul si functiunea) strategic al intreprinderii este direct raspunzator de indeplinirea obiectivelor strategice. Indeplinirea obiectivelor se realizeaza doar daca s-a elaborat un program strategic realist si bine fundamentat.

Strategia organizatiei se poate defini ca ansamblul obiectivelor majore pe termen lung si principalele modalitati de atingere a acestor obiecive intr-un anumit interval de timp prin intermediul resurselor umane, materiale, financiare si informationale. Strategia generala se concretizeaza intr-un plan pe termen lung de atingere a unui obiectiv fundamental.
Obiectivul fundamental reprezinta starea viitoare de atins a societatii, dupa parcurgerea unui interval de timp stabilit
Avantajul competitiv se defineste ca fiind punctul de disociere intr-un domeniu de activitate, proces sau control al unei resurse, acestea realizandu-se la un nivel calitativ ridicat sau cu costuri mai reduse decat concurenta.

In literatura de specialitate se considera ca o societate poate alege orice tip de obiectiv fundamental (cuantificabil sau nu) de indeplinit, ca de exemplu:
– un anumit nivel al cifrei de afaceri;
– un anumit randament al resurselor consumate sau atrase;
– nivelul la care sa se situeze costurile in cifra de afaceri sau in productia marfa realizata;
– valoarea de piata a intreprinderii;

In opinia noastra, singurul obiectiv cuantificabil ce trebuie avut in vedere este “maximizarea valorii afacerii” si necuantificabil “cresterea calitatii vietii in intreprindere“.
Maximizarea valorii afacerii este obiectivul ce trebuie luat in seama de orice manager de nivel superior (top management), valoarea reprezentand expresia cea mai buna de exprimare a unui patrimoniu in economia de piata. Prin calitatea vietii in intreprindere, avem in vedre nivelul ridicat al stimulentelor motivationale, calitate ridicata a proceselor de munca, masinilor si utilajelor deservite de angajati, sistem informational si informatic modern, etc.

Strategiile se pot clasifica in functie de dinamica obiectivelor, in strategii de crestere, neutrale si de restrangere. Strategiile de crestere isi propun obiective care sa sporeasca valoarea societatii, strategiile neutrale se limiteaza la aceeasi valoare pe care o are societatea in prezent, iar cele de restringere stabilesc o reducere sau chiar lichidare a societatii.
Este bine ca odata cu stabilirea unei noi strategii se se revizuiasca si elementele motivationale, atat cele de natura interna, cat si cele de natura externa, pozitive si negative, pentru a da un imbold la indeplinirea obiectivelor strategice si a misiunii intreprinderii.

Etapele de construire a strategiei financiare sunt identice cu cele ale strategiei generale a intreprinderii, unele etape necesitand un volum de munca mult mai redus, tocmai din acest motiv. Mai jos sunt ierarhizate etapele ce trebuie parcurse in realizarea, implementarea si controlul strategiei financiare:

  • Stabilirea obiectivelor strategice de rang I si rang II si formularea strategiei;
  • Numirea responsabililor si stabilirea etapelor (termenelor) de aplicare;
  • Determinarea alternativelor strategice si a resurselor necesare;
  • Aplicarea strategiei;
  • Controlul indeplinirii strategiei.

Am omis intentionat etapa de stabilire a obiectivului strategic pentru ca el este formulat in strategia generala si nu la nivel de functiune financiara. Analiza pietei si a mediului in care actioneaza societatea se face la stabilirea strategiei generale si se realizeaza, in general, de un compartiment specializat (management-dezvoltare sau marketing) sau de catre firme specializate de consultanta. De amploarea si de calitatea studiului depinde realizarea strategiei si a politicilor adoptate pentru punerea in practica a sa. Daca o strategie nu se va realiza in termenul si la parametri stabiliti va trebui sa analizati daca a fost studiata piata suficient de bine si daca au fost identificate toate punctele forte si slabe ale societatii.

Stabilirea obiectivelor strategice de rang I si rang II se realizeaza de fiecare manager de functiune in colaborare cu ceilalti manageri ce ofera consultanta interna. Formularea obiectivelor trebuie sa se faca cat mai clar si concis pentru a fi usor de inteles. Formulari lipsite de sens, in fraze lungi, nu fac decat sa induca in eroare si chiar sa nu se poata indeplinii obiecivul. Numarul obiectivelor nu trebuie fie mai mare de trei pentru a se putea controla mai usor pe parcurs. Trebuie avut grija ca obiectivele sa nu fie in contradictie unele cu celelalte sau cu alte obiective stabilite de alte functiuni.
Responsabilii cu aplicarea strategiei trebuie numiti din randul sefilor care au pe langa autoritatea formala si autoritatea informala, pentru acestia trebuind formulate si explicate indatoririile, motivatiile si sanctiunile corespunzatoare. Termenele de aplicare trebuie fixate, pe cat posibil, cu date fixe de inceput si sfarsit, fara a lasa la indemana oricui fixarea lor in mod arbitrar, si mai ales fara corelarea cu termenele strateiei generale si cu cele de aplicare a politicilor aferente.
Alternativele strategice reprezinta posibilitatile reale de indeplinire a obiectivelor strategice, avand implicatii asupra activitatii societatii. Resursele necesare se identifica atat in interiorul societatii, cat si in afara ei, acestea, putand reprezenta, fie fonduri atrase, mijloace fixe de achizitionat sau disponibile in alte subunitati, fie personal calificat. Alocarea resurselor trebuie facuta cu maxim de acuratete. Fonduri sau personal peste necesar, generand risipa si costuri suplimentare iar fonduri si personal sub nevoile de realizare a strategiei conduc la neindeplinirea strategiei.
Dupa ce este realizata strategia urmeza a se aplice in practica, intocmai cum sa stabilit la inceputul etapei utilizand doar resursele alocate.
Controlul indeplinirii strategiei se face prin stabilirea unor indicatori intermediari de atins si, binenteles, prin indeplinirea obiectivului stabilit in termenul fixat. De obicei, se stabileste o etapa premergatoare aplicarii strategiei, in care se testeaza politicile functionale. In functie de rezultatele intermediare se continua sau regandeste strategia.

Exemplu de alternative strategice: Cresterea vitezei de rotatie a activelor circulante la 18,5 rotatii pe an se poate realiza prin:
a) cresterea cifrei de afaceri in conditiile mentinerii aceluias volum de stocuri;
b) reducerea stocurilor de materii prime si materiale, obiecte de inventar si produse, cu implicatii asupra cheltuielilor de stocare. Acestea trebuie calculate la costul de oportunitate si nu la costul la care sunt contabilizate. Prin raportarea la costul de oportunitate avantajul competitiv asupra concurentei va creste substantial. Se trece de la un alt tip de gandire economica, de genul: ce am fi castigat cu resursa “x” daca nu am fi facut ceea ce facem acum cu ea?

Exemplu de strategie financiara:
Pe baza analizei de piata, realizata la nivel de grup, unei filiale i se stabileste ca obiectiv fundamental cresterea valorii de piata de la un milion dolari la doua milioane dolari in urmatorii cinci ani, cu o crestere medie de 1,15% anual (vezi datele de mai jos). Este o strategie de crestere moderata, iar valoarea intreprinderii se determina pe baza fluxului de numerar actualizat.

Ani / Valoarea societatii (mil.$):
baza de comparatie / 1
1 / 1,15 start strategie
2 / 1,32
3 / 1,52
4 / 1,75
5 / 2 final strategie

Termenul de incepere al strategiei este anul 2010 si de finalizare anul 2015, valoarea de un milion de dolari stabilindu-se pe baza rezultatelor previzionate pentru anul 2008 dupa inchiderea situatiilor financiare intermediare pe semestrul I. Resursele de care dispune societatea pentru indeplinirea obiectivelor se pot grupa in functie de posibilitatile interne de identificare si alocare. Un exemplu poate fi si acesta:
Capitaluri proprii
Imprumuturi de la grup
Alte imprumuturi
Datorii
Total

Pe baza acestor date (minimale oferite de noi pentru acest exemplu), conducerea societatii realizeaza strategia de ansamblu, strategie ce trebuie sa se inscrie in coordonatele de grup. Managerul financiar stabileste impreuna cu colaboratorii sai obiectivele strategice de rang I si rang II, formuland strategia financiara. Stabilirea obiectivelor strategice de rang I si rang II si formularea strategiei financiare trebuie sa se realizeze in termen rezonabil, de exemplu maxim trei luni. In perioada urmatoare se vor stabili politicile de punere in aplicare a strategiei generale si functionale (pe functiuni sau departamente).

Obiectiv strategic de rang I: cresterea cifrei de afaceri cu 1,2% pe an.
Obiectiv strategic de rang II: incasarea in proportie de 75% a cifrei de afaceri in termen de 15 zile de la emiterea facturii, 20% in termen de 30 de zile, restul de 5% pe loc (plata la casieria societatii). cresterea cash-flow-ului din exploatare de la 100 mii $ la 600 mii $ anual.
Responsabilii pentru indeplinirea obiectivelor: domnul “X”, manager departamentul comercial – pentru indeplinirea obiectivului strategic de rang I si domnul “Y”, sef serviciul financiar – pentru indeplinirea obiectivelor strategice de rang II.
Alternative strategice pentru obiectivul strategic de rangul I: cresterea cifrei de afaceri se poate realiza prin comercializarea actualei game de produse la acelasi pret, dar in cantitate mai mare sau prin schimbarea nomenclatorului cu produse noi si de calitate superioara, vandute la un pret mai ridicat. Domnul “X” va decide care alternativa se va aplica, prin consultarea cu responsabilul de calitate din intreprindere (auditorul intern al calitatii), cu directorul de marketing si cu directorul de productie.
Alternative strategice pentru obiectivele strategice de rangul II: incasarea in proportie de 75% a facturilor in termenul stabilit este o prioritate si necesita o politica de credit comercial adecvata. Prin exceptie, de la termenul in care se stabilesc politicile de aplicare a strategiei (perioada octombrie – decembrie 2001), se va stabili in luna octombrie politica de credit comercial.
Termenele de aplicare a strategiei financiare: au fost stabilite in etapele anterioare (explicate mai sus).
Resursele alocate: directorul financiar primeste un program informatic in valoare de 3 mii. $, pe care il va implementa, testa si monitoriza domnul “M”, inginer de retea. Departamentul comercial primeste un computer modern cu perifericele si programele informatice necesare, in valoare de 4,5 mii $, iar serviciul financiar un informatician cu studii superioare din cadrul oficiului de calcul pe o perioada 3 luni.
Controlul strategiei financiare: se realizeaza la termenele intermediare de control a strategiei generale (anul 2 si 4). Obiectivul strategic de rangul I este indeplinit daca cifra de afaceri a crescut la finele anului 2 cu 1,44% si daca s-a dublat la finele anului 4. Obiectivul strategic de rang II trebuie indeplinit dupa primul an de aplicare a strategiei.

Procedura de Cesiune a Creantelor

Deoarece am primit mai multe intrebari referitoare la contractele de factoring si la cesiunea creantelor am considerat ca este bine sa mai ofer cateva informatii.

Acest articol se doreste o continuare a precedentului: Contabilizarea Contractelor de Factoring.

In articolul precedent am dat un exemplu de pseudo contract de factoring incheiat cu o banca, contract ce desi se intitula “Contract de factoring“, prin continutul sau era un contract de creditare pe termen scurt. De ce spun ca era in contract de creditare?
Banca nu achizitiona creantele asumandu-si riscul de nerecuperare ci “finanta aderentul” pe o perioada ce nu depasea termenul de incasare al creantei. Banii erau incasati de banca in contul creditului deschis pentru finantarea temporara a aderentului (societatea ce avea nevoie temporara de lichiditati).
Daca nu se incasau creantele societatea trebuia sa achite creditul primit de banca. In aceste conditii nu mai putem spune ca vorbim de un veritabil contract de factoring, ci de un contract de creditare.
Contractul de factoring (adevarat) poate fi tranzactionat pe bursa ca orice contract de credit dar acest tip de pseudo contract de factoring nu poate deoarece elementul principal “preluarea riscului de neincasare a creantei” lipseste. Prin semnarea unui astfel de contract dvs. nu puteti scoate din patrimoniu facturile deoarece ele nu au fost vandute bancii ci au fost depuse garantie.

Inregistrarile contabile pentru acest tip de contract le gasiti articolul initial: Contabilizarea Contractelor de Factoring.

Intr-un veritabil contract de factoring ori de cesiune de creante societatea de intermedieri financiare/banca va prelua toate riscurile si drepturile aspra creantei asumandu-si inevitabil riscul de neincasare. In acest caz cedentul este obligat prin contract sa elimine din activ creantele iar cesionarul lor sa le includa, devenind proprietarul de drept al lor. Cum un astfel de contract nu se face pe gratis societatea care cedeaza/vinde creantele va plati un comision iar societatea care preia/cumpara creantele va incasa un venit. Societatea de invetitii financiare va trebui sa colecteze si TVA pe factura emisa.

Codul Fiscal din 2007:
CAP. 9 Operatiuni scutite de taxa
Art. 141 Scutiri pentru operatiuni din interiorul tarii
2) Urmatoarele operatiuni sunt, de asemenea, scutite de taxa:
3. orice operatiune, inclusiv negocierea, legata de depozite financiare si conturi
curente, plati, transferuri, debite, cecuri si alte efecte de comert, cu exceptia recuperarii de creanete si operatiunilor de factoring;
Vezi ultimele modificari ale Codului Fiscal!

Vanzarea unor creante prin cesioonare se face doar prin semnarea unui contract in care se specifica valoarea creantei si detaliile referitoare la aceasta: clientul, numarul facturii, valoarea si data emiterii, termenul de incasare si eventual alte informatii cerute de societatea de intermediere financiara. Nu puti vinde o creanta depusa garantie deoarece contractul de gaj va interzite instrainarea bunului gajat.

Monografie contabila:
Se vand creante in valoare de 1.000 mii. U.M. unei societati de intermediere financiara la pretul de 800 mii. U.M., diferenta de 200 mii. U.M. constand in comisionul societatii ce preia riscul de neincasare a creantelor. Pentru simplificare vom renunta la utilizarea conturilor de TVA:

– emiterea facturii initiale catre clintul dvs.:
4111.client.factura = 701 (1.000 mii. U.M.)
(Clienti = Venituri din vanzarea produselor finite)

– vanzarea creantei si incasarea pretului de vanzare de la societatea de intermediere financiara:
5121.banca.contul = 4111.client.factura (800 mii. U.M.)
(Banca = Clienti)

– primirea facturii de comision de la societatea de intermediere financiara pentru serviciul efectuat:
628 = 401.furnizor.factura (200 mii. U.M.)
(Alte cheltuieli cu serviciile executate de terti = Furnizori)

– stingerea celor doua facturi (de comision si diferenta de factura proprie) prin compensare:
401.furnizor.factura = 4111.client.factura (200 mii. U.M.)
(Furnizori = Clienti)

Sunt numeroase firme de recuperari ce promit doar incasarea facturilor si nu preiau riscul de neincasare. In asemenea situatii ramaneti proprietarul creantei ca in cazul pseudo contractelor de factoring, societatii de recuperare urmand sa-i achitati comisionul perceput pentru serviciul de “stimulare” a clientului rau platnic.

INTREBARI SI RASPUNSURI:

1. INTREBARE (vineri, 05 decembrie, 2008):
Societatea la care lucrez este un IFN, este o societate noua si nu a fost inregistrata ca platitoare de tva, lunar aceasta vom face un contract de factoring, as dori sa stiu daca faptul ca sunt neplatitoare de tva ma impiedica la facturarea comisionului si a dobanzii, trebuie sa facturez si dobanda, nu?

1. RASPUNS:
Facturarea comisioanelor si a dobanzilor nu are legatura cu TVA-ul. Cand veti deveni platitor de TVA veti aplica si TVA la facturile emise.

2. INTREBARE (marti, 17 martie, 2009):
Poate fi reprimita o creanta cedata? De exemplu daca cesionarul nu reuseste sa recupereze creanta, o potae da inapoi cedentului?

1. RASPUNS:
Se poate prin incheierea unui contract nou in care partile se “inverseaza“.

Exemplu de calcul al Castigurilor si al Pierderilor Necontabilizate – Fantezie pe teme contabile

Exemplu de calcul al Castigurilor si al Pierderilor Necontabilizate – Fantezie pe teme contabile

Care sunt castigurile si pierderile necontabilizate?
Probabil ca cei mai multi va ganditi deja la evaziune fiscala dar nu intotdeauna este vorba de asa ceva. Exista numeroase situatii in care ati spus (sau chiar v-ati laudat cu) urmatoarea fraza “Am gasit un furnizor nou si am castigat atatia lei” sau “noile dotari au redus costurile cu atata la suta” … si frazele pot continua. Desigur, aceste operatiuni apar inregistrate in contabilitate dar castigul generat de pe urma lor este inregistrat indirect sau chiar deloc.

Cum asa? Iata doar doua exemple simple:

Presupunem ca ati inlocuit o linie de productie veche cu una noua care a costat 1 mil. euro. Noua linie va reduce costurile cu 30%. Furnizorii pentru acest tip de linie de productie erau 3, fiecare avand preturi diferite plus transport si alte cheltuieli generate de inlocuirea vechiului utilaj. Datorita managementului de calitate de care dati dovada ati reusit sa gasiti furnizorul cel mai bun si sa castigati 200 mii euro. Acest castig nu va putea fi inregistrat deoarece nu poti inregistra in contabilitate pretul cel mai mare de pe piata al unui produs (1,2 mil) ci veti inregistra un doar un milion cat va costat investitia.

Pana la inlocuirea noii linii costurile dvs. erau de 85 lei la suta de lei cifra de afaceri, rezultand o marja de 15 lei iar in noile conditii costurile sunt de 59,5. Diferenta de 25,5 lei costuri (85-59,5) va apare ca un castig indirect inregistrat deoarece nu mai inregistrati 85 de lei ci doar 59,5 la fiecare suta de lei cifra de afaceri. La final de an veti avea un castig net de impozit cu aproximativ 21 lei la fiecare suta de lei cifra de afaceri plus un castig necontabilizat de 200 mii euro castigati prin alegerea celui mai bun furnizor.

Cand nu analizam o investitie ci o materie prima achizitionata mai ieftin, castigul necontabilizat este redus de impozitul pe profitul mai mare, obtinut ca urmare a cresterii bazei de impozitare (am chetuieli mai reduse la aceeasi cifra de afaceri). De exemplu, la o reducere a cheltuielilor cu 100 lei lunar veti avea un castig de 100 – 16 (impozit) = 84 lunar si 84 x 12 = 1.008 lei anual. 16 lei reprezinta impozitul calculat cu 16%.

Exemplele sunt multe de acest fel si multi dintre dvs., probabil, ati facut cel putin o data un calcul asemanator. Ceea ce, probabil, nu faceti la sfarsit de an este si un bilant alternativ in care sa includeti avantajele obtinute (cheltuielile si veniturile necontabilizate) printr-un management mai bun. Nu trebuie sa va pierdeti in maruntisuri, evidentiati doar elementele semnificative si departamentele/persoanele care au concurat la obinerea lor. Facand si un astfel de bilant, la care se poate adauga si un bilant al costurilor de oportunitate (adica, ce as fi castigat daca as fi facut o anumita afacere) va puteti evalua mai bine calitatile de manager si veti identifica mai usor care sunt angajatii ce merita premiati pentru avantajele aduse.

Castiguri si Pierderi Necontabilizate

Castiguri si Pierderi Necontabilizate

Protejarea Intreprinderii Impotriva Riscului Valutar

Riscul valutar apare ca urmare a operatiunilor cu monede straine si se traduce prin posibilitatea inregistrarii de pierderi din cauza modificarii ratelor de schimb valutar dintre data inregistrarii creantei/datoriei si data incasarii/platii acesteia.

Efectele riscului valutar se regasesc direct in fluxul de numerar si in contul de profit si pierdere. Printr-o buna gestiune a clientilor si furnizorilor si mai ales prin protejarea pe piata financiara se reduce efectul negativ al modificarilor de curs valutar sau chiar se pot obtine venituri.
De cele mai multe ori, o societate are in acelasi timp, atat creante cat si datorii in devize, soldul elementelor patrimoniale inregistrate in monedele straine putand fi creditor sau debitor.

Soldul creditor (pozitie lunga) se inregistreaza cand creantele intr-o anumita valuta si cu un anumit termen de scadenta depasesc datoriile in aceeasi valuta si cu acelasi termen scadent.
Soldul debitor (pozitie scurta) se inregistreaza cand datoriile intr-o anumita valuta si cu un anumit termen de scadent depasesc creantele in aceeasi valuta si cu acelasi termen scadent.
In ambele cazuri de mai sus societatea are o pozitie valutara deschisa.

Pozitia valutara este inchisa daca creantele si datoriile intr-o anumita valuta si cu un anumit termen de scadenta sunt egale.
In toate cazurile in care pozitia valutara nu este inchisa societatea poate inregistra pierderi daca:
– rata de schimb scade si se inregistreaza o pozitie lunga (soldul creditor).
– rata de schimb creste si se inregistreaza o pozitie scurta (soldul debitor).
Castigul se obtine daca rata de schimb scade iar societatea inregistreaza o pozitie scurta sau daca rata de schimb creste si societatea inregistreaza o pozitie lunga.
Riscul valutar se poate calcula in cadrul elementelor de activ si pasiv, cum sunt: creante, avansuri incasate, disponibil, datorii la furnizori si credite (inclusiv dobanzile aferente). In general se evalueaza intregul activ si pasiv ce este expus riscului valutar.

Protejarea impotriva riscului valutar se poate face prin doua modalitati: clasica si avansata – hedging.

Modalitatea clasica o reprezinta gestiunea creantelor si a datoriilor prin programarea platilor si a incasarilor. Daca se previzioneaza o crestere a cursului valutar se programeaza o pozitie valutara lunga. Invers, daca se prevede o scadere a cursului valutar se programeaza o pozitie valutara scurta. In acest fel se reduce sau chiar se elimina riscul valutar.
De regula, societatile romanesti incheie contracte de export cu incasare la 45-60 de zile si contracte de import cu plata la 35-45 de zile. In aceste conditii, ele inregistreaza pozitii valutare scurte pierzand din cauza cresterii cursului valutar.
Evaluarea riscului valutar trebuie facut pe fiecare valuta si scadenta in parte.

Exemplul 1 :
Cantitatea de valuta (1): 3.500
Cursul la data inregistrarii devizei (2): 3,5
Cursul la data platii (3): 3,6
Diferenta de curs (4=3-2): 0,1
Pierdere in lei (5 = 4 x 1): 350

In exemplul nostru societatea pierde in momentul platii datoriei. In schimb, daca ar fi trebuit sa incaseze aceeasi cantitate de valuta ar fi castigat.

Protejarea Impotriva Riscului Valutar – Metoda Clasica
Metoda clasica de protejare a intreprinderii impotriva riscului valutar se face prin gestiunea creantelor si a datoriilor si prin programarea platilor si a incasarilor astfel incat riscul valutar sa fie cat mai redus sau chiar sa se castige de pe urma lui.

Exemplul 1
O societate detine elemente de activ si pasiv, scadente la aceeasi data, in trei unitati monetare – lei, dolari si euro. Pozitia neta in valuta (active – datorii) este urmatoarea:

Elemente / Valuta USD EURO Total
Activ (Mii U.M.)
Creante 100 150 250
Disponibil 1 2 3
Total 101 152 253
Pasiv (Mii U.M.)
Cedite 250 0 250
Furnizori 50 150 200
Total 300 150 450
Pozitie neta – 199 2 – 197

Societatea inregistreaza o pozitie scurta (sold debitor) pe dolar si o pozitie lunga (sold creditor) pe EURO. Per ansamblu, se inregistreaza o pozitie valutara neta scurta, existand riscul de pierdere in cazul cresterii cursului de schimb valutar.

Exemplul 2
Se inregistreaza urmatorul activ si pasiv, fara a include disponibilul, cu scadenta la o luna, doua luni si trei luni:

ACTIV (Mii U.M.)
Total, din care scadent la : O luna Doua luni Trei luni
USD 160 10 50 100
EURO 120 10 30 80
Total 280 20 80 180
PASIV (Mii U.M.)
Total, din care scadent la : O luna Doua luni Trei luni
USD 75 5 20 50
EURO 170 20 50 100
Total 245 25 70 150

In urmatorul tabel am calculat pozitia neta pe fiecare deviza, scadenta si total:

Scadenta pentru USD
O luna
Doua luni
Trei luni
Total
Activ
10
50
100
160
Pasiv
5
20
50
75
Pozitia neta
5
30
50
85
Scadenta pentru EURO
O luna
Doua luni
Trei luni
Total
Activ
10
30
80
120
Pasiv
20
50
100
170
Pozitia neta
-10
-20
-20
-50
Scadenta pe devize
O luna
Doua luni
Trei luni
Total
Pozitie neta USD
5
30
50
85
Pozitie neta EURO
-10
-20
-20
-50
Pozitia neta TOTAL
-5
10
30
35

Pe deviza USD societatea are doar pozitii lungi pe cele trei termene de scadenta, ceea ce este favorabil deoarece incasarile sunt mai mari decat platile de efectuat. Se obtine un castig din diferenta de curs daca rata de schimb creste. Pozitia este nefavorabila in cazul scaderii ratei de curs LEI/USD.
Pe deviza EURO societatea are doar pozitii scurte pe cele trei termene de scadenta, ceea ce este nefavorabil deoarece platile sunt mai mari decat incasarile. Se obtine o pierdere din diferenta de curs daca rata de schimb creste. Pozitia este favorabila in cazul scaderii ratei de curs LEI/EURO.

Per ansamblul devizelor se inregistreaza o pozitie scurta pentru scadenta la o luna si pozitii lungi pentru scadentele la doua si trei luni. Pozitia totala pe trimestru este lunga, avantajand societatea in cazul cresterii cursului de schimb valutar al celor doua monede.

De retinut: daca se previzioneaza o crestere a cursului valutar se programeaza o pozitie valutara lunga. Invers, daca se prevede o scadere a cursului valutar se programeaza o pozitie valutara scurta. In acest fel se reduce sau chiar elimina riscul valutar.

In loc de concluzie: in urma cu cativa ani am avut falsa impresie ca numarul valutelor se va reduce la doar cateva pentru ca tot mai multe tari adopta moneda euro si astfel “pariurile valutare” se mai reduc. Din pacate, a aparut alta invetie (diabolica) Bitcoin-ul (cryptocurrency = criptomonedă) care deja se bate cot la cot cu dolarul, lasand loc de alte speculatii valutare.

Protejarea Intreprinderii Impotriva Riscului Valutar

Protejarea Intreprinderii Impotriva Riscului Valutar

Linii directoare simple pentru realizarea Strategiei Generale a Afacerii

Strategia organizatiei se poate defini ca ansamblul obiectivelor majore pe termen lung si principalele modalitati de atingere a acestor obiective intr-un anumit interval de timp prin intermediul resurselor umane, materiale, financiare si informationale. 

In acest articol am utilizat in definitie termenul de organizatie si nu de societate ori de firma. Motivul este simplu. O strategie este necesara atat intr-o societate comerciala cat si intr-o organizatie non-profit. Strategiile se utilizeaza si in politica si trebuie sa se realizeze si in viata personala pentru ca ceea ce ne-am propus de la viata sa se si indeplineasca.

Importanta existentei unei strategii scrisa si acceptata de catre toti factorii de decizie este data in primul rand de necesitatea cunoasterii si a anticiparii viitorului organizatiei. Cu cat se cunoaste mai bine viitorul cu atat riscul unui esec este mai redus. Deci, prin existenta strategiei se anticipeaza pasii majori pe care organizatia îi va face intr-un interval de timp. In plus, prin strategie se poate construi si avantajul competitiv fata de restul concurentilor din domeniu.
Strategiile se realizeaza in departamente specializate sau prin conlucrarea mai multor departamente din organizatie. Rolul definitoriu il au managerii de top. Pe baza unor studii de piata, de marketing si a altor informatii, managerii fac propuneri si formuleaza strategia. Dupa stabilirea strategiei se trece imediat la votarea ei de catre factorii de decizie din organizatie si la punerea ei in aplicare.

Am considerat ca este mai util sa va prezint cateva linii directoare pentru realizarea strategiei societatii si un exemplu, decat sa intru in clasificari teoretice stufoase. Pe acestea le gasiti in cartile de specialitate. Pe baza acestor linii directoare veti putea construi o strategie proprie pentru urmatorii 5 ani.

1) Formulati obiectivele fundamentale, respectiv obiectivele majore ce se au in vedere pe orizontul de timp stabilit, de regula 5 ani sau mai mult;
2) Identificati si stabiliti optiunile strategice, respectiv modalitatile de crestere si de atingere a obiectivelor fundamentale;
3) Dimensionati resursele necesare indeplinirii obiectivelor fundamentale, respectiv, fondurile, oamenii si informatiile necesare;
4) Stabiliti termenele strategiei. Fixati exact termenul de incepere a punerii in aplicare, termene intermediare de evaluare si termenul de finalizare al strategiei;
5) Evaluati periodic indeplinirea obiectivelor si faceti reglajele necesare daca exista abaterile de la obiectivele stabilite;

Un exemplu de strategie formulata in scris pentru o societate ce vinde produse de lux, poate fi si aceasta:
– Societatea noastra se va pozitiona treptat in categoria societatilor ce ofera cele mai bune servicii si produse de pe piata. Vom pune accentul pe calitate si satisfactie chiar daca o parte dintre clientii actuali vor fi pierduti. Indicatorul “Marja profitului net” va trebui sa se incadreze in fiecare an la valoarea de 35% iar cota de piata la 20%.
– Pentru atingerea obiectivelor vom incepe o campanie de marketing pentru fidelizarea clientilor cu resurse financiare suficiente si cu interes crescut spre tipul de produse pe care noil le realizam. Punctele noastre de desfacere vor fi pozitionate doar in zonele si locurile care sunt asociate cu luxul si cu bogatia. Anual vom deschide un numar de 4 magazine si vom mari nomenclatorul cu cate 10 produse.
– Vom aloca anual 25% din cifra de afaceri pentru imbunatatirea interiorului fiecarui magazin deschis, 15% din cifra de afaceri pentru promovarea directa a produselor si a serviciilor oferite si 5% pentru calificarea personalului de vanzare.
– Termenul de incepere a noii strategii este 01 ianuarie 2019 si de finalizare la 31 decembrie 2024.
– Dupa fiecare an vom analiza rezultatele intermediare si vom face corectiile necesare pentru a fi cu adevarat perceputi ca societatea care ofera cele mai bune produse si servicii din domeniul nostru de activitate.

Linii Directoare pentru Realizarea Strategiei Generale a Afacerii

Linii Directoare pentru Realizarea Strategiei Generale a Afacerii

Efectul de Levier si Levierul Financiar – ‘Efectul de Maciuca’

Pentru multi dintre dvs. probabil ca, indatorarea a avut un “efect de maciuca” dar nu a-ti constientizat “lovitura” primita ori nu a-ti calculat efectul ei. Vom incerca sa raspundem pe scurt in acest articol ce este si cum se calculeaza “efectul de maciuca”.

Efectul de maciuca” se determina prin intermediul indicatorului “efectul de levier“. Efectul de levier devine negativ daca rata dobanzii la creditele contractate devine mai ridicata daca rata rentabilitatii economice, indatorarea avand in acest caz un “efect de maciuca“. In loc sa castigati de pe urma indatorarii ati pierdut.

EFECTUL DE LEVIER (ELF)
Efectul de levier exprima cresterea ratei de remunerare a capitalurilor proprii determinata de cresterea gradului de indatorare. Efectul de levier este cu atat mai mare cu cat rentabilitate economica este mai mare decat rata dobanzii capitalurilor imprumutate.

Formula de calcul:
EFL = (REPB – RDEF) x LF
REPB = (PB / AT) x 100
RDEF = (CHD / DATFIN) x 100
LF = DT / CPR

REPB = rentabilitatea economica (a profitului brut)
RDEF = rata dobanzii efective la care se imprumuta societatea
LF = levierul financiar (rata generala a indatorarii)
PB = profit brut
AT = activ total
DATFIN = datorii financiare pentru care s-au platit dobanzi in perioada analizata
CHD = cheltuiala cu dobanda
DT = datorii totale
CPR = capitaluri proprii

In analiza financiara realizata cu date istorice este mult mai corect daca utilizati rata dobanzii efective rezultata la imprumuturile facute si nu rata dobanzii de pe piata deoarece o valoare medie nu este reprezentativa pentru societatea analizata iar o valoare contractuala nu ramane stabila in timp. In schimb, daca faceti calcule de previziune ori construiti un buget, cel mai corect este sa utilizati rata dobanzii din contractele de credit pe care le aveti ori sa estimati rata media a dobanzii de pe piata in periada urmatoare.

RATA DOBANZII EFECTIVE (RDEF)
Masoara procentul dobanzii platite de societate pentru toate creditele si imprumuturile realizate.
Daca este calculata la soldul datoriilor trebuie comparata cu rata obtinuta in perioada de comparatie iar daca este calculata la volumul creditelor utilizate intr-o anumita perioada trebuie comparata cu rata medii a dobanzii de pe piata.

RATA GENERALA A INDATORARII (LEVIERUL FINANCIAR) (LF)
Mai este cunoscuta si sub denumirea de “rata de levier” si exprima indatorarea totala (pe termen scurt, mediu si lung) a intreprinderii in raport cu capitalul propriu.
Rezultatul trebuie sa fie subunitar, o valoare supraunitara insemnand un grad de indatorare ridicat. O valoare ce depaseste 2,33 exprima un grad foarte ridicat de indatorare, societatea putandu-se afla chiar in stadiul de faliment iminent daca rezultatul depaseste de cateva ori pragul de 2,33.

Acesti indicatori se pot calcula atat pentru intreaga societate cat si pentru proiecte de investitii separate. Foarte important in aceasta analiza este sa selectati cu atentie cu ce fel de rata a dobanzii faceti calculele, cea efectiv realizata ori una medie realizata. O rata de referinta prea mare poate depasi rentabilitatea economica iar una prea redusa poate induce ideea ca imprumuturie au fost folosite cu maxima eficienta.

Concluzia care trebuie sa se desprinda din acest articol este ca orice imprumut facut, purtator de dobanda, trebuie folosit la maxim, pentru ca rentabilitatea economica sa fie superioara costului imprumutului. In acest fel nu veti fi loviti de “efectul de maciuca.

Efectul de levier

Efectul de levier

Riscul de Faliment Calculat prin Metoda Scorurilor

Cele mai cunoscute modele matematice de determinare a riscului de faliment sunt elaborate de profesorul american Eduard I. Altman in anii 60 si de profesorii Canon si Holder. Modele sunt cunoscute sub numele de “metoda scorurilor” sau “testul Z”.

1) Modelul Altman
Fiind o functie definita cu peste 50 de ani in urma, profesorul Altman continua sa o perfectioneze, ultima publicata fiind in anul 1993 in editia a doua a cartii “Corporate Financial Distress and Bankruptcy” (copyright 1993 by John Wiley & Sons, Inc. ISBN 0-471-55253-4). Ulterior aparitiei acestui model de analiza au fost elaborate mai multe variante cu aplicatii in diferite ramuri industriale si cu un numar de rate de la 4 la 8. Functia de baza are 5 rate si utilizeaza 8 variabile din situatiile financiare ale societatilor.

Variabile utilizate:
[v1] EBIT / Activ total
Excedent brut inainte de dobanzi si taxe (traducerea corecta pentru taxe fiind impozit pe profit);

[v2] Cifra de afaceri / Activ total
[v3] Capitalizarea bursiera / Datorii totale
Valoarea de piata a capitalurilor proprii (numarul de actiuni x valoarea bursiera a actiunii);
[v4] Capital de lucru net / Activ total
Capitalul de lucru net este calculat ca diferenta intre activele circulante si datoriile curente;
[v5] Surse proprii de finantare din profit / Activ total
Surse proprii de finantare: profitul retinut; nerepartizat; reinvestit).

Formula: Z = 3.3 x v1 + 0.99 x v2 + 0.6 x v3 + 1.2 x v4 + 1.4 x v5
Rezultatele testului:
Z < 1,5 : faliment iminent;
Z = 1,81 – 2,70 : deficit de lichiditati;
Z = 2,71 – 2,99 : solvabilitate, risc redus;
Z > 3 : solvabilitate ridicata, risc inexistent;

2) Modelul Canon si Holder
Modelul este asemanator cu cel elaborat de profesorul Altman dar pune acentul pe resursele interne ale societatii nefiind constrans de factori externi psihologici deoarece nu ia in considerare capitalizarea bursiera. Ori, se stie faptul ca valoarea de piata a capitalurilor proprii este mai mult o valoare psihologica decat o valoare contabila. Din punctul nostru de vedere acest model reflecta mai fidel realitatea decat modelul Altman.

Variabile utilizate:
[v1] (Creante + Numerar si echivalent de numerar) / Datorii curente
[v2] Capitaluri permanente / Pasiv total
[v3] Cheltuieli financiare / Cifra de afaceri
[v4] Cheltuieli cu personalul / Valoarea adaugata
[v5] EBE / Valoarea adaugata.

EBE = Excedentul brut din exploatare.

Formula: Z = 16 x v1 + 22 x v2 – 87 x v3 – 10 x v4 + 24 x v5
Rezultatele testului:
Z < 3,99 : faliment iminent;
Z = 4,00 – 6,49: deficit de lichiditati;
Z = 6,50 – 8,99 : solvabilitate, risc redus;
Z > 9,00 : solvabilitate ridicata, risc inexistent;

Catava elemente de retinut:
1) “Metoda scorurilor” doar prevede cu un grad de indeplinire destul de redus un eventual risc de faliment in perioada viitoare, perioada estimata de 2 ani. In consecinta calculul riscului de faliment pentru o perioada ulterioara mai mare de doi ani este inutila. De exemplu, simplul fapt ca la data realizarii analizei financiare societatea analizata functioneaza si nu este in stare de faliment (juridic), poate fi concludent.
2) Fiecare rata utilizata este ponderata cu un anumit coeficient, coeficient care s-a modificat pe parcursul anilor in functie de importanta pe care specialistii financiari au acordat-o diferitelor posturi din situatiile financiare si de ramura din care face parte societatea la care se aplica analiza. In functie de importanta pe care o acordati dvs. puteti inlocui ponderile acordate implicit cu ponderi proprii.
3) O problema care se mai poate ridica in calculul scorului este tipul perioadei utilizate: luna, trimestru, semestru sau an. Daca veti calcula riscul de faliment luand in considerare luni de inceput de an (primele doua trimestre), rezultatul analizei va fi ca societatea are un riscul de faliment va fi mai ridicat, decat daca veti lua in calcul perioada a doua a anului sau anul intreg. Explicatia este simpla: cu active ridicate ati realizat o cifra de afaceri si un profit redus in prima parte a anului si abia la sfarsitul anului situatia se echilibreaza cand, practic, cu aceleasi active ati marit rezultatele (cifra de afaceri, etc.). Ori se poate intampla fenomenul invers, daca vindeti active spre final de an sau aveti pierderi (cu active ridicate ati obtinut rezultate foarte reduse). Aceasta problema a raportarii efectelor (rezultatelor) din prima parte a anului la eforturi (active) ridicate se manifesta si asupra rezultatelor altor indicatori utilizati in analiza financiara nu doar in acest caz.

Sfat: In analizele realizate pe perioade de pana la trim. 3 nu utilizati riscul de faliment. Poate fi nesemnificativ pentru activitatea desfasurata si pentru rezultatele obtinute. In schimb, poate fi luat in considerare daca comparatia se face cu date ale concurentei deoarece perioadele sunt comparabile. In acest caz, veti compara doar rezultatele testului fara a va raporta la plajele de risc, societatea cu coeficientul cel mai ridicat stand cel mai bine in testul comparativ dintre societati, chiar daca, sa spunem ca, rezultatul Z o incadreaza in “deficit de lichiditati”.

Pentru o intelegere mai buna a celor doua modele va prezentam un exemplu practic:

Bilant (simplificat) SC A SC B
ACTIVE IMOBILIZATE NETE – TOTAL 10.000 9.000
ACTIVE CIRCULANTE – TOTAL 15.000 10.000
ACTIV / PASIV TOTAL 25.000 19.000
DATORII – TOTAL, din care: 15.000 20.000
Datorii pe termen scurt (curente) 13.000 15.000
CAPITALURI PROPRII 10.000 -1.000
CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE (simplificat) SC A SC B
Cifra de afaceri neta 100.000 50.000
Cheltuieli privind dobanzile 3.000 3.000
Rezultatul brut 10.000 5.000
Rezultatul net al exercitiului 6.000 -3.000
ALTE INFORMATII SC A SC B
Surse proprii de finantare din profit 5.000 0
Profit inainte de dobanda si impozit (EBIT) 13.000 8.000
Capitalul de lucru net 2.000 -5.000

 

VARIABILE / SOCIETATEA VARIABILA SC A SC B
EBIT / Activ total V1 0,520 0,421
Cifra de afaceri / Activ total V2 4,000 2,632
Capitaluri proprii / Datorii totale V3 0,667 (0,050)
Capital de lucru net / Activ total V4 0,080 (0,263)
Surse proprii de finantare din profit / Activ total V5 0,200 0,000
Riscul de faliment – (TESTUL “Z”) REZULTAT 6,452 3,649

Dupa cum vedeti, ambele societati analizate au obtinut peste 3 puncte prin aplicarea modelului Altman, deci riscul de faliment este inexistent. Totusi, se impune o analiza mai aprofundata a situatiei societatii B deoarece exista indicii clare ca rezultatul testului nu exprima realitatea. Este vorba de o pierdere de 3 mii UM, de un capital de lucru negativ de 5 mii UM si de capitaluri proprii negative, elemente care ar trebui analizate in dinamica pe ultimii 3-5 ani pentru a vedea daca trendul este descrescator sau doar este o situatie izolata.

Iata cum, exemplul de mai sus, ne atrage atentia ca aceasta metodologie de determinare a unui posibil faliment trebuie aplicata cu atentie, ea trebuind dublata de o analiza mai detailiata a activitatii societatii.

Riscul de Faliment Calculat prin Metoda Scorurilor

Riscul de Faliment Calculat prin Metoda Scorurilor

Economia de Piata si Riscul de Faliment – ganduri-le mele din anul 2010 valabile si azi

Imediat dupa inceperea CRIZEI FINANCIARE din 2008 am auzit o stire la tv cum ca numarul falimentelor s-a dublat in anul curent fata de anul precedent, tendinta fiind in crestere. Nu se aratau motivele falimentelor ci doar categoriile de societati si industria din care faceau parte. Nici nu am la dispozitie un raport oficial sa-l studiez dar am incredere ca datele erau corecte, vreau doar sa “dibuiesc” cateva din motivele cresterii numarului de falimente.

Dar, de ce atatea falimente?
In primul rand economia a devenit “de piata“. Daca pana in 2000 eram in “drum spre piata” acum putem spune ca am “ajuns la piata“. Mai trebuie doar sa invatam cum sa ne purtam “la piata“, atat cei care suntem clienti cat si vanzatorii care ne servesc “de la taraba“.
In al doilea rand nu toata marfa de pe “taraba” este pe gustul tot mai nesatisfacut si mai sofisticat al clientilor. Un client nesatisfacut ocoleste “taraba” ta data viitoare daca nu l-ai satisfacut sufleteste.
In al treilea rand, cel mai important cred eu, nu toti “vanzatorii din piata” stiu sa-si vanda marfa chiar daca este de calitate. La fotbal si femei se pricep multi dar la afaceri doar cativa. Chiar daca utilizam negocierea directa de tipul “castig-castig” nu intotdeauna este si de partea noastra “castig“.